随着生产制造业的成本越来越高，利润越来越低，比如电子制造行业，很多人也在不断的深剖研究其原因，总结下来，有以下几个痛点：

一、传统硬件客户不给力，新客户哪里找？

       PC类衰退，智能手机成长趋缓，各类垂直摄像头使得该领域近三年面对巨大的客户端改变，这说明制造业厂商面对的是从标准规格到无标准规格的更定制化产品需求。传统的制造业获取客户的方式主要有靠口碑，展会，傍紧芯片或大品牌，走的路似乎也只有参加更多展会，派更多业务人员，认识更多相关人员。然而在物联网兴起的新形且分散的客户，在成本上涨的今天，并不一定是最佳解决方案。

二、新客户转化订单难度增大 

     新客户的需求往往都是非标准化的，跨不同技术，甚至跨行业。客户哪一方对接联系人窗口也常常不理解供应链动作。分析客户的需求变得更复杂，在无法看清市场需求时，工厂是不愿意投入这些时间和人力的。


三、订单后客户沟通与管理难 

     传统的第三方中介，是以大量人力投入，类似顾问的方式来协调客户与工厂的沟通与生产开发管理，而大型企业如戴尔等，则有无数项目经理来扮演不同阶段的监督。但，新形态的物联网企业客户不同，这群企业不是硬件商，是服务提供商，他们的业务核心往往是服务、软件等，也不需要建立庞大的硬件团队。那这种重担就全丢到工厂端。对于工厂来讲，利润是从电脑、笔记本的 2-3% ，提升到 15-25% ，但服务客户的数量变多了，难度也提升。而对于这类客户，拿下订单后，供应链端的痛点在于，再依靠     Email 、 Excel 表格去管理沟通，要付出更多的时间和精力去协调对接。

四、如何重复使用经验，分摊研发投入

     能够顺利完成获取客户、转化订单、生产出货、收到账款后，工厂老板们的问题就是，如何能将这些在新客户新产品研发或产线投入的成本分摊出去。简而言之，就是找到同性质技术需求的客户，还要处在相近的阶段，在合适的时间点去对接。例如从没做过无人机的工厂，接了个小客户无人机的订单后，下一步肯定是去找更多无人机的产品来做。之前的模具、动力控制、飞控基础投入都可以分摊。但也不是所有无人机他们都可以承接，新技术如避障、垂直飞行等就得重新评估。所以，工厂对于“精准客户需求”就有着比一般行业更高的要求。

五、不得不跟更多第三方伙伴协作

     还是以无人机的项目来说吧，以前做笔记本时，模块之间其实都有标准架构在衔接，厂商之间的协作需求其实是体系内的。顶多增加指纹识别、摄像头更高像素等。但无人机要做就不是单纯机电控制，还得搞马达、感测器、电源管理、无线传输、飞控等等。不管哪个环节的工厂都得跟供应链多方协作。更多时间与人力投入在资源对接及沟通上，这些都是无形的成本，也是过去不需要投入的成本。 

     马云说 B2B 的本质不是企业对企业，而是商人对商人。企业是死的，只有企业里面的商人是活的，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是商人的需求。

     B2B 的春天来了，主要原因有两点：首先是商人的年龄发生了变化， 85 后逐渐成为企业中的权利掌握者，逐渐可以决定企业的决策了，这是一个天然推动因素。其次是经济形势的变化。

B2B的几个核心问题：

1、多人决策性质&多账户设置。

     这个问题也是 B2B 最重要问题，2B 与 2C 最大的不同点在于，前者是多人决策，多人使用。正是因为企业的多人决策特点，所以做 B2B 产品，就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

     交易型账户设置相对简单，经常我们都会对其进行子母账户设置，也就是说，要有操作人员使用的“伙计账户”；也要有老板账户。为什么要设置这样的账户，因为这两者的需求是不一样的，而这一点可以从阿里的实践中总结出来的。

      阿里的基本收费模式之一就是年费制，而凡是年费模式，就会关心续费问题，但发现当时续费率在不断下降。为什么呢？原来，当业务员使用阿里巴巴账户时，他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户，没有发挥阿里账户的价值，但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。为了应对这个问题，阿里就开发子母账户，具体用子母账户做什么？很简单，就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对信息的反馈情况等等。这样，老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户，而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。

2、B2B 地推的三把枪，四个率。

      B2B要地推，交易、服务型都是如此，这是由B2B的多人决策特点所决定的。地推的两个重要任务是：第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于 B2B 企业非常重要。

      所谓的“三把枪理论”是指，把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费，不再需要我们人肉介入。解决从手动到半自动和全自动的问题，最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。”

      四个率其实就是地推的考核，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。

      到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月、甚至一季度，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转换。第三，抓复购率，看是否重复使用。第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了10万，为什么那 90万不在你这里？一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有 50% 没渗透。

      产品或服务是否具有强粘性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。

     以上两个问题是 B2B 核心问题其中的两个，也是最重要的两个问题。

B2B企业服务能怎么解决这些痛？

     生产制造业整体低迷，痛点背后是巨大的企业级服务的商机。电子制造业的B2B企业服务的两个“B”分别是设计制造商和他们的客户。而这两个“B”是此涨彼涨的关系。具体执行方面就是市场、品牌、运营方面的策略问题。而如果能做到第一步聚集两个“B”，这已经50%解决了制造业第一个痛点，如何找到客户、如何找到有更多利润空间的新客户。
  

      B2B不仅仅是企业对企业，而是商人对商人，尤其对于复杂的电子制造业来讲，一定需要专业的人士参与。制造业横跨很多细分领域，如何能够更好的利用外部资源聚集专业人士，进行整合和质量把控，则成为体现 B2B企业服务的专业化重要因素。而做到这一层次，就解决了和对的业务窗口对话、让潜在商机尽快转化成订单的痛点。

      基于纯靠“堆人”战术是比较重的模式，规模化一定会遇到瓶颈，规模化后遇到的更多问题反而是管理成本上升。再看微软＋Linkedin的组合，“可规模化的软件工具＋基于专业人士的社交平台”，也许有一定启示。对于供应链端来讲，潜在客户在哪里，工厂就愿意去那里，愿意去尝试新的工具、平台服务。对于物联网创新需求端来讲，哪里有资源可以解决我专业问题的资源，有更高效的工具可以进行多方协作，我就自然而然去那里。这个B2B的商务流就运转起来了。